Hakkında

İş Hayatı ile ilgili Kurumsal Gelişim, Strateji, Yönetim, Finans, Girişimcilik, Kariyer Planlama gibi hususlarda makale tarzı genel paylaşımların yapıldığı bir site.

Etkili Rapor Tasarlama Teknikleri-3 (Raporlama Projeleri için Strateji Belirleme)

Etkili Rapor Tasarlama Teknikleri-3 (Raporlama Projeleri için Strateji Belirleme)

Serinin bir önceki yazısında karar vericileri etkileyebilmek için gerekli olan ilham verici bilgilere yani; hafıza süreçlerine,algıya ve görme duyusunun çalışma prensiplerine odaklanmıştık. Bu yazımızda ise tasarımlara başlamadan önce nasıl bir strateji belirlememiz gerektiğine yani; raporların sınıflandırılmasına, uygun içerik ve teknolojiye karar verilebilmek için, cevaplarına ihtiyaç duyduğumuz sorulara odaklanıyor olacağız.

Bir önceki yazıya göz atmak isterseniz şu bağlantıyı kullanabilirsiniz:

İlk okul yıllarında elime geçen bir motivasyon kitabında anlatılan bir enstantane hayatımın çeşitli dönemlerine yön vermeyi başarmıştır. Özetle, iki arkadaş ormanda gezinirken uzaklardan bir aslan sesi duyarlar ve dikkatle baktıklarında aslanın hızla onlara yaklaştığını görürler. İçlerinden birisi hemen koşmaya başlarken diğeri ise ayakkabısının bağcıklarını bağlamak için eğilir ve ayakkabıyı ayağından çıkmayacak şekilde sıkılaştırmaya çalışır. Hikayede bunun akıllıca bir davranış olduğu vurgulanmaktadır.

Tam da bu noktadaki hazırlığın ne kadar yerinde bir hazırlık olduğunu dönem dönem sorgulamaktan kendimi alamamışımdır. Çünkü bir yandan malum kişinin hızla yaklaşan aslana rağmen bağcıklarıyla meşgul olup riske girdiğini düşünüyorum, bir yandan da hazırlık yapmayıp rastgele koşan kişinin takılıp düşebilme ihtimalinden dolayı zaten riskte olduğunu düşünüyorum. Tabi ki her şey bir yana hazırlık yapan kişinin de takılıp düşme ihtimali daima vardır. Madem her zaman takılıp düşme ihtimali var, o halde neden hazırlık yapan daha makul davranıyor olsun ki diye düşünüyor insan.

Hazırlık yapmayan kişinin daha yüksek düşme ihtimalini bir yana, hazırlık yapanın daha az düşme ihtimalini ve başta hazırlanmakla feda ettiği zamanı bir yana koyarsak acaba kim daha fazla risk almış olur. Kara vermek zor. Genelde böyle karışıklıklar yeterli bilgiyi bir arada düşünmediğimizden kaynaklanır. Ben zamanında üzerinde biraz düşünmüştüm. Paylaşayım.

Sadece ayakkabı bağlama hazırlığı ve düşme ihtimali karar vermek için yeterli parametreler değildir. Yeni parametrelere de göz atmak gerekir. Yeni parametreleri aslanın uzaklığı ve tırmanılabilecek ağacın yakınlığı olarak kabul edebiliriz. Aslanların istediklerinde ağaçlara tırmanabileceklerini göz ardı ederek ilk başta şöyle bir sonuca varmak mümkün; Bu yeni parametrelerin değeri arttıkça hazırlık yapılması da daha makul bir davranış haline gelir.

Peki, bu durumda aslan çok uzaklarda ağaç ise çok yakınlarda ise bağcıkları bağlamak, kıyafeti düzeltmek, jimnastik hareketleri yapmak gibi hazırlıklar makul karşılanabilir mi? Tabi ki hayır. Eğer yakındaki ağaç gidilebilecek en iyi ağaç ise bir an önce tırmanmakta fayda vardır. Çünkü aslan yaklaştıkça aksiliklerin artması ve aslana yem olma ihmali artar.

Çıkarım yapmadan önce farklı bir konu üzerinde de düşünelim istiyorum. Turistik geziler. Daha önce hiç gezmediğiniz bir yer için ne gibi hazırlıklar yaparsınız? Sırt çantanızı alır yola koyulur kendinizi sürprizlere açık mı bırakırsınız, yoksa her an neler yapacağınızı planlayıp, tam da hesapladığınız gibi bir seyahat mi istersiniz?

Ben ikinci tarafa daha yakınım. Bazen her şeyi en ince detayına kadar hesaplarım. Ama birinci tarafın hislerini değerli buluyorum. O yüzden sürprizlere de açığım. Bu meseleyi, genel kalıpları kesine yakın ve alternatifli olarak planlayıp, detayları esnek bırakarak çözdüm. Yani büyük sürprizleri kontrolümde tutup, küçük sürprizlerden iyi olanlarını keyif sebebi, kötü olanlarını da gelişme sebebi olarak görmeyi prensip haline getirdim.

Her ne kadar son zamanlarda sayıları azalsa da bazı firmalar iş zekâsı projelerinde hazırlık aşamasını ya vakit kaybı olarak görüp direk atlıyor ya da yeterli özeni göstermeden geçiştiriyor. Teknik becerileri ve tecrübeleri yetersiz olan yöneticiler yukarıda her iki örnek durumda da karşı karşıya kaldığımız karmaşanın içerisinde kendilerini buluyor ve bütçeyi gereğinden fazla kısarakhazırlık aşamasına yeterli özeni göstermiyor. Tabi bunun sonucu olarak standardı olamayan kişilere bağımlı projelerin, yoldaki sıkıntılardan yorgun düşmüş ekiplerin ve istediği kaliteyi bir türlü yakalayamayan karar vericilerin ortaya çıkması kaçınılmaz oluyor.

Yukarıdaki ilk hikâyede aslana olan uzaklığı bütçe, kişileri projelerdeki geliştiriciler ve ağaca olan yakınlığı başarıyla tamamlanmış proje tanımı olarak yeniden ele alırsak, projelerde hazırlık konusunda nasıl hareket edeceğimize karar verebiliriz.

Her iki örnek durumu ve gerçek dünyayı birleştirdiğimizde şunu söylemek mümkün; Öncelikle bütçe kısıdı baskı oluşturmayacak şekilde göz önünde bulundurulmalıdır. Sonra gerekli ve yeterli en kaliteli proje için en kısa yol seçilmelidir. Sonrasında ise bu yolda oluşabilecek riskleri en aza indirmek için ne kadar hazırlık yapılması gerektiğine karar verilmelidir. Gidilecek kilometre taşları belli olan ancak küçük sürprizlerle (örneğin yeni bir teknolojik gelişmenin projede kullanılması) yolculuğa renk katma esnekliğene sahip bir proje yönetimi tercih edilmelidir.

Ekibin eğitilmesi, plan yapma, strateji geliştirme ve POC(proof of concept) gibi konular hazırlık aşamasında değinilebilecek konulardandır. Hazırlık aşaması proje başlamadan önce ayrılan bir zaman olmayabilir. Özellikle bütçe baskısının arttığı durumlarda “kervan yolda düzülür” düsturuyla hazırlığın bir kısmı proje ile birlikte sürdürülebilir. Örneğin ekibin gelişimi proje süresine yedirilebilir. Ancak plan ve stratejinin işe başlamadan önce mutlaka özenle ve en azından genel kalıplarıyla ortaya konması gerekir. Yine de yolda çeşitli stratejik değişiklikler yapılabilir. Bu değişiklikler çoğu zaman işin doğası gereği zaten olur. Baştaki plana inancını yitirmesine rağmen sadık kalmak isteyen yöneticilerle de karşılaşmak mümkün. Unutmamak gerekir ki elbette yanlış hesap Bağdat’tan da olsa döner. Yani yeterli esnekliğe sahip olunmadığında şartlar projeyi başladığı noktaya sürükleyebilir.

Rapor tasarımlarına başlamadan önce de belli miktarda hazırlık yapmak proje bütünün kalitesi ve istenen etkinin uyandırılması açısından kesinlikle çok önemlidir. Proje yönetimi teknikleri veya çevik süreç metodolojileri bir yana, raporlama projelerine özel stratejiler kurmayı kolaylaştıracak bir yol haritası oluşmuş değildir. Ancak tecrübelerimizden yola çıkarak bir araya getirdiğimiz aşağıdaki sorulara cevap verdiğimizde, aynı zamanda bir harita da hazırlamış oluruz. Bu soruların cevapları konusunda netlik arttıkça raporlama projelerine hazır olma yüzdesi de artacaktır.

Hangi alana ait bilgiyi sunacağız?

Elimizde satış, finans, pazarlama, teslimat, üretim, insan kaynakları, teknik destek, tedarik zinciri, sistem sağlık durumu, hizmetler, teslimat vs. gibi birçok alana ait bilgiler bulunabilir. Hangi bilgileri ve ne kadarını raporlamak istiyoruz? Hangilerinin katma değeri yüksek ve gerçekleştirilmesi daha kolay? Vereceğimiz kararla başlangıç kapsamını doğru belirleyebilir en az eforla en yüksek memnuniyeti elde edebiliriz.

Raporları kimlere sunacağız?

Raporları tüm dünya, şirketler gurubu, şirket geneli, bölüm seviyesinde veya bireysel seviyede paylaşmamız gerekebilir. Seviyeye uygun içeriğin seçilmesi ilgiyi ve bilgi güvenliğini arttıran önemli bir unsurdur.

Sunumu hangi amaçla yapıyoruz?

Sunumlarımız genel olarak stratejik, analitik ve operasyonel amaçlarla yapılmaktadır. Raporlardan bazen bir pazarlama stratejisi belirlenir, bazen düşük bir satışın nedeni aranır bazen de bir dolandırıcılık tespit edilerek müdahale kararı alınır.

Stratejik raporlarda sayısal ağırlıklı durum bilgileri ve üst düzey bilgiler bulunurken, analitik raporlarda farklı bakış açılarında ve farklı seviyelerde detay bilgiye, çok çeşitli karşılaştırmalara ve daha geniş tarihsel yelpazeye erişilebilir. Operasyonel raporlar ise daha çok anlık verileri, kritik durumlarda aksiyon alacak şekilde görüntüleme karakteristiğine sahiptir.

Çoğu zaman başlangıçta amaç belirlenmediği için raporlar zamanla mutasyona uğrar. Bir seviyeden sonra rapor kullanıcıları raporu niçin açtıklarını bile hatırlayamaz hale gelebilir veya raporun sadece belli bir kısmında çalışarak ihtiyaç fazlası kısımlar yüzünden gereksiz yere kaynakları tüketebilirler.

Raporda ne tür veriler kullanacağız?

Sayısal ağırlıklı mı yoksa metin ağırlıklı mı veriler sunacağız?

Sayısal ağırlık veriler sunarken daha çok karşılaştırmalı sonuçları tercih etmemiz ana fikri daha rahat ulaştırmamızı sağlayacaktır.

Örneğin, satışların içinde bulunduğumuz dönemdeki değeriyle birlikte bir önceki yılda aynı dönemdeki değeri, mevcut performans değeriyle birlikte performans hedefini ve hedefe olan yakınlığı, üretim miktarıyla birlikte ortalama üretim ve endüstri standardı gibi görece karşılaştırmayı kolaylaştırıcı sayıları bir arada sunmak kullanıcılar üzerinde daha fazla etki uyandıracaktır.

Metin ağırlık verilerde ise amaca uygun bir görselin kullanılması anlatılmak istenin kolayca kavranmasını sağlayacaktır.

Örneğin zamana bağlı bir takım görevlerin veya arıza yapan cihazların durumlarını liste şeklinde değil de bir takvimde sunmak ilgiyi ve kavrama yüzdesini bir miktar daha artıracaktır.

Ne tür görselleri tercih edeceğiz?

Rapor kullanıcıları raporlar arasında gezinirken belli alışkanlıklar edinebilmeli ve bu alışkanlıklar çerçevesinde umdukları görselliklerle karşılaşabilmelidirler. Grafik, tablo, metin, resim, harita, ikon vs. gibi görsellikler kullanıcıların umdukları yerde karşılarına çıkabilmeli ve kullanıcılar o anda gördükleri veriyi en iyi tarif edecek tasarımla karşılaşabilmelidirler. Yani görsellikler rastgele değil belli bir mantıkta ve genel senaryoya uygun olarak kullanılmalıdır.

Veri hangi sıklıkla güncelleniyor?

Verileri aylık, haftalık, günlük, saatlik ve hatta gerçek zamanlı olarak sunmak gerekebilir. Güncelleme sıklığına uygun alt yapının oluşturulması kullanılabilecek raporlama araçlarının da değiştirilmesine sebep olabilir.

Kullanıcıların raporlarla etkileşimi nasıl olacak?

Raporlar statik mi olacak yoksa çeşitli yöntemlerle raporu detaylandırmak, filtrelemek veya farklı bir rapora geçiş yapmakmümkün mü olacak? Belki rapordaki verilerin veya raporun kendisinin kullanıcı tarafından değiştirilerek sonuçların düzenlenmesini isteyebilirsiniz. Belki raporları bir web sayfasına gömmek, belki kullanıcıların maillerine istedikleri formatta göndermek, belki de bir mobile cihaz uygulamasıyla kullanıma sunmak isteyebilirsiniz. Bunlar hangi raporlama aracını tercih edeceğinizi belirleyecek isteklerdendir.

Raporları kimler tasarlayacak?

Rapor geliştiricilerinin teknik yeterliliğine uygun raporlama araçlarının tercih edilmesi, raporlama projelerinin başarıyla sonuçlanması için kritik bir adımdır.

Bununla birlikte rapor tasarımlarını yapacak kişilerin teknik yeterlilikleri kadar veriye hâkimiyeti de bir hayli önemlidir. Amaca uygun tasarım için verinin anlamına vakıf olmak veya bu konuda gerekli desteği ihtiyaç halinde alabilmek mümkün ve kolay olmalıdır.

Hangi raporlama aracı kullanılmalıdır?

Yukarıdaki soruların cevapları verdikten sonra hangi aracın kullanılacağına karar vermek oldukça kolaylaşacaktır. Burada önemli olan nokta şudur; her bir aracın kendine has avantajı ve dezavantajı vardır. Bazısı kolay tasarım yapmaya müsaitken yeterince esnek değildir. Bazısı ise uzmanlık gerektirecek kadar karmaşıktır fakat hemen hemen istenilen her tasarımı yapmak mümkün olur. Projelerde birden fazla raporlama aracı tercih edilebilir ve gerektiği yerde avantajından faydalanılabilir.

Microsoft odaklı düşündüğümüzde özetle, SQL Server Reporting Services ile esnek, Performance Point ile analitik, Excel Pivot Table ile kullanıcılara raporu geliştirme özgürlüğü tanıyan, Power BI (Power View, Power Map, Q&A) ile pratik, sinematik, sunum odaklı ve interaktif raporlama yapabilmek mümkündür.

Rapor geliştiricilerini kimler yönlendirecek?

Rapor geliştiricilerin hangi raporlara öncelik vereceğini, raporların ana fikirlerini ve bir raporun başarıyla tamamlandığının tanımını belirleyen, iş biriminden ve bir miktar teknik tarafa yakın kişilerin desteği işleri oldukça kolaylaştırmaktadır.

Bu kişiler raporun yüksek hızda ve kalitede çıkması için gereken altyapıyı hazırlayabilir, memnuniyet oluşturabilecek raporlar sayesinde karar vericilerin projeye olan inancını arttırarak ekip içinde ve karar vericilerde motivasyon oluşturabilirler.

Böylece hem ekip hem de yöneticiler kendilerini daha fazla güvende hisseder, risk almaktan çekinmez ve farklı bakış açıları oluşturarak projeye yüksek değer katabilirler.

Raporları kimler test edip onaylayacak?

Rapor tasarlama aşaması ne kadar önemli ise raporların test edilmesi ve onaylanması aşaması da bir o kadar önemlidir. Raporları test eden kişilerin iş biriminden olması ve ortalığı yangın yerine çevirmeyecek kadar teknik olarak eğitilmesi gerekir.

Her şeyden önce başarılı rapor tanımı ve ortak bir dilin oluşması için gerekli çaba sarf edilmelidir. Test eden kişiler ve geliştiriciler arasında belirli çalışma prensipleri oturtulmalı, Scrum gibi çevik metodolojiler kullanılarak, istenen müdahaleler karara bağlanmış önem sırasıyla yapılmalıdır.

Raporlama projeleri boyunca bir şekilde cevap vermek zorunda olduğumuz bu sorular üzerinde proje başlamadan önce düşünebilirsek, proje başarısını ve tasarımların etkisini arttırabilecek stratejiler geliştirebiliriz.

Bu yazımızda tasarıma geçmeden önceki son adımı da atmış olduk. Önemli bir takım sorulara ve muhtemel cevaplarına odaklandık. Rapor ihtiyaçlarını kategorize ettik ve teknoloji seçimini etkileyecek noktalara değindik. Serinin devamında iyi bir tasarım için bilinmesi gereken “veri-mürekkep oranı” yaklaşımına ve raporların kullanılabilirliğinin arttırılmasını sağlayan ipuçlarına odaklanacağız.

Faydalı olması dileğiyle…

“Serinin çoğu yerinde fikirlerinden faydalandığım Stephen Few‘e teşekkürlerimi sunuyorum.”

Yazar: Abdullah KİSE – Kaynak:  www.abdullahkise.com