Daha İyi Bir Stratejik Planlama İçin Dört Tüyo!

Daha İyi Bir Stratejik Planlama İçin Dört Tüyo!

En iyi stratejilerin hiçbiri dikkatli bir düşünce sürecinden geçmeden gerçekleşmemiştir. Bu yüzden başlı başına bir strateji planlama süreci, öncelikleri belirlemek, yatırım kararları almak ve büyüme planları yapmak için önemli bir araçtır. Ama birçok şirket için bu eylem gereksiz açıklamalarla dolu bir bütçe planlamasına ya da eyleme dönüştürülebilecek çok az ve öz bir kısmı olan –analiz, tablolar ve sunumlar formundaki müşterilerle dolu- kötü bir amatör tiyatroya dönüşüyor. Bu yüzden de birçok stratejik plan raf süsü ya da bir yığın belgeyle dolu hard disklerin içinde bulması zor dosyalar olarak kalıyor.

Birçok şirketin stratejik planlama için görüşme halinde olduğu bir dönemde olduğumuza göre, kötü alışkanlıklardan kurtulmak için çok iyi bir zamandayız. İşte size sıkı çalışmanızı bir strateji planlamasına dönüştürmeye yarayacak dört adım:

Varsayımlarınızı test etmek için deneyimlere yoğunlaşmakta ısrarcı olun.

Stratejik planlar mutlaka bir dizi inisiyatif sonucu ortaya çıkan (artan kazanç, gelişen marjlar, yüksek yatırım getirisi gibi) belli sonuçlara bağlı hipotezler içerir. Ama çoğunlukla bu varsayımlar ikinci bir araştırmayla, eğitimli tahminlerle ya da saha deneylerinden çok hipotezlerle desteklenir. Bu sebeple, yöneticiler tam anlamıyla harekete geçmek ya da kaynak tahsis etmek konusunda pek rahat değiller. Bunun yerine başarılı olup olmayacağını bildikleri işlerde kalmayı tercih ediyorlar. Bu durgunluğun üstesinden gelebilmek için yöneticilerden kısa zamanlı bir takım deneyler içinde yer almalarını isteyin ve böylece neyin işe yarayıp neyin yaramayacağını detaylı bir biçimde görebileceklerini belirtin. Bir şirketteki üst düzey yönetici bu çalışmalara “izcilik görevleri” adını verdi ve her yöneticinin bu görevlerin en az bir çeyreğinde yer almasını sağladı.

Yavan dil kullanımını yasaklayın.

Stratejik planlar genelde “dünya standartlarındaki operasyon kapasitemizi artırmak” ya da “fiyatlarımızı ve ticaret stratejilerimizi, pazar erişimini sürdürürken talebe de etkin şekilde güç verecek biçimde yeniden şekillendirmek” gibi boş cümlelerle doludur. Bu tür bir dil kullanımı ekibinizin neyi başarmaya ihtiyacı olduğu konusunda net bir fikre sahip olmadığını gösterebilir. Bu güce karşı koymak için finans hizmetleri veren büyük bir firmanın CEO’su “güçlendirmek”, “sinerji”, “aracısız ortam yaratma” ve “zinde” gibi kelimelerden oluşan bir liste hazırlayarak organizasyonun bu listedekileri kullanmasını yasakladı.

Şablon zorbalığından kaçının.

Şablonlar bir stratejik planlamanın olmazsa olmazıdır. Ekipleri, rekabet analizi, dış sektörlerdeki değişimler, kapanması gereken performans boşlukları gibi önemli konuları göz önünde bulundurmaya zorlar ve farklı bölgelerden verilerin karşılaştırılmasını kolaylaştırır. Ancak şablonların kalıplaşmış kullanımı, ekiplerin işlerini büyütmek için plan yapma konusuna odaklanmaları gerekirken kurumsal gerekliliklere yoğunlaşmasına sebep olabilir. Ekipler aynı şablonları her yıl tamamlamak zorunda olduğundan, sonuçlar bayağı fikirlerden, ezbere cevaplardan ve bir şirketin ulaşması gereken fırsatları ve temel meseleleri tamamıyla kapsamayan ve hatta daha kötüsü belirsizlik yaratan planlardan oluşur. Bu problemden, artık bir anlamı olmayan planlama şablonlarını oluşturmayı bırakarak kurtulabilir ya da radikal bir biçimde gereklilikleri değiştirerek de bu adımı atabilirsiniz. Örneğin, büyük bir gıda üreticisi, birçok farklı ve karmaşık bilgi yığını gerektiren üç yıllık bir planlama şablonunu daha kısa, açık ve anlaşılır bir formata çevirerek süreci yeniden düzenledi. Böylece ekip, edindiği özet bilgilerle motive olarak büyüme planlarını daha kolay bir biçimde geliştirdi.

Kışkırtıcı sorular sorun.

Teoride stratejik planlama, şiddetli çekişmeleri ve tartışmaları beraberinde getirmeli ama süreç sert bir şekilde yapılandırıldığında ve belgeler verilerle dolup taştığında, diyaloglar sınırlandırılabilir. Bunun üstesinden gelmek için planlar sunulduğunda zorlayıcı sorular sormak önemlidir. Ayrıca bu soruları, düşünce gücünü zenginleştirecek ve ilerlemek için herkesin güven seviyesini yükseltecek şekilde yöneltmek gerekiyor. Duyduğumuz sorulardan birkaçıysa şöyle: “Bu stratejinin işe yaraması için yolunda gitmesi gereken en önemli iki ya da üç şey nedir?”, “Bu stratejiyi takip edersek, neleri yapmamaya karar vereceğiz?” ve “Bu planın başarıya ulaşması için geliştirmemiz gereken özel yetenekler nelerdir?”

Stratejik planlama süreci birçok organizasyonun işletme ritminin önemli bir parçasıdır. Liderlik görevindeki kişiler, bunun kurumsal bir çalışma ya da kötü bir tiyatrodan daha öte bir şey olduğuna inanmalı ve o şekilde hareket etmeli.

Schaffer Consulting şirketinin ortağı Logan Chandler bu yazının ve bir HBR makalesi olan Off-Sites That Work makalesinin eş yazarıdır.

Yazar: Ron Ashkenas – Kaynak: https://hbrturkiye.com

2017-12-01T17:29:25+00:00 Kasım 24th, 2017|Categories: Strateji & Yönetim|Tags: , , |

Leave A Comment

Hakkında

İş Hayatı ile ilgili Kurumsal Gelişim, Strateji, Yönetim, Finans, Girişimcilik, Kariyer Planlama gibi hususlarda makale tarzı genel paylaşımların yapıldığı bir site.